Las empresas no pueden afrontarse con meras modificaciones en las técnicas y metodologías sino que se requiere de una concepción y conducción de los negocios enteramente distintos. Estas se traducen en nuevas competencias en todos los niveles, una fuerza de trabajo eminentemente flexible y estructuras de organización capaces de virar con rapidez.
Mucha gente se siente desconcertada ante este cambio veloz. Nuestra cultura está aprisionada entre su creencia en el progreso y sus pilares tradicionales: la familia, el trabajo, las empresas y los valores culturales.
El problema no radica, a nuestro juicio, en la aceleración del cambio propiamente tal sino en nuestra incapacidad para hacer frente a las transformaciones sin sufrir una crisis.
Cuando el mundo cambia en forma repentina, las predicciones pueden quedar obsoletas de la noche a la mañana. Los planes basados en estos vaticinios no logran adaptarse a circunstancias variables, por lo que necesitamos encontrar otra fuente de estabilidad que nos permita afrontar los cambios de manera más flexible.
Muchas firmas estadounidenses se están dando cuenta de que sus métodos tradicionales de hacer negocios ya no son adecuados.
En lugar de predecir la demanda sobre la base de información estadística, ahora las empresas procuran cultivar las aptitudes que se requieren para satisfacer, y en lo posible anticipar, las inquietudes específicas de cada uno de sus clientes.
Algunas corporaciones están disminuyendo drásticamente las jerarquías y creando equipos autónomos para lograr mayor flexibilidad y rapidez. La tarea consiste ahora en encontrar un método para asegurarse de que los equipos en las diferentes secciones de la organización trabajen en conjunto de manera fluida y coherente.
En nuestra opinión, estas transformaciones que han tenido lugar en el ámbito empresarial forman parte de un cambio cultural de mayor alcance que ya está en curso, el que modificará la manera en que comprendemos muchos aspectos de nuestras vidas.
A nuestro parecer las compañías que actúen con rapidez para ponerse en línea con dicho cambio obtendrán una ventaja competitiva crucial. Sin embargo, creemos firmemente que lo anterior no podrá lograrse mediante una técnica o metodología nueva. Será necesario que se produzca un giro más radical en nuestra forma de entender el cambio en la actividad empresarial.
Estamos apuntando a algo más esencial, que determina mucho más que nuestra mera concepción del cambio, nuestra manera de escuchar, nuestro trabajo mancomunado y nuestro aprendizaje. Incluso está implícito en lo que consideramos significativo o sin sentido, importante o carente de importancia, posible o imposible.
En la noción que denominamos "claro" se distinguen tres aspectos esenciales: interpretaciones heredadas del pasado, peligros y posibilidades de la situación actual, y posibilidades futuras que pueden ser inventadas.
Los estados de ánimo pueden limitarse a un individuo o a un grupo reducido, o bien pueden abarcar toda una cultura. También son infecciosos; las personas pueden contagiarse por los estados de ánimo de otras. Las personas y las empresas se adecúan al "ritmo de los tiempos".
Finalmente, es importante señalar que nuestra cultura y nuestro estado de ánimo estructuran nuestras posibilidades, independientemente de cuáles sean nuestras intenciones.
La gente que ha formado parte de la cultura de IBM durante mucho tiempo exhibirá una predisposición a "encajar". Por su parte, aquellos que han permanecido por un largo período en Apple estarán predispuestos a "romper los moldes" y "promover la causa".
La gente que ha formado parte de la cultura de IBM durante mucho tiempo exhibirá una predisposición a "encajar". Por su parte, aquellos que han permanecido por un largo período en Apple estarán predispuestos a "romper los moldes" y "promover la causa".
Existe una manera de dar un toque de elegante simplicidad a esta tarea compleja y llena de desafíos. Ello implica que cualquier tipo de coordinación debe verse como una simple conversación, la que nosotros denominamos ciclo de trabajo. Esta conversación está constituida por una pequeña serie de movimientos básicos del lenguaje que nosotros denominamos actos verbales. Al realizar un acto verbal una persona se está "comprometiendo" con otra a coordinar de cierta manera sus acciones en el futuro.
En esta área hay grandes oportunidades para aquellas empresas que desarrollen competencia en la técnica que denominamos "escuchar para una asociación". La capacitación del personal de marketing en estas compañías no se centrará en que éste escuche lo que sus clientes tienen que decir, sino en que ayude a sus clientes a expresar sus inquietudes y a inventar nuevas posibilidades para el futuro.
Para lograr este tipo de flexibilidad en la coordinación y en la audición las empresas tienen que exigirle al personal un grado de flexibilidad sin precedente. Para infundir una cultura de continuas mejoras e innovaciones, las compañías necesitan trabajadores que no sólo estén dispuestos a someterse a eventuales programas de readiestramiento, sino que además estén inmersos en un proceso de constante aprendizaje.
Estos individuos que se necesitan deben ser capaces de trabajar en forma autónoma en estructuras de organización repartidas, inventar ofertas innovadoras y servir de mentores para hacer extensiva su competencia a todos los miembros de la empresa.
Las empresas que cultivan una audición eficaz serán socios de sus clientes en la invención del futuro.
Mucha gente se siente desconcertada ante este cambio veloz. Nuestra cultura está aprisionada entre su creencia en el progreso y sus pilares tradicionales: la familia, el trabajo, las empresas y los valores culturales.
El problema no radica, a nuestro juicio, en la aceleración del cambio propiamente tal sino en nuestra incapacidad para hacer frente a las transformaciones sin sufrir una crisis.
Cuando el mundo cambia en forma repentina, las predicciones pueden quedar obsoletas de la noche a la mañana. Los planes basados en estos vaticinios no logran adaptarse a circunstancias variables, por lo que necesitamos encontrar otra fuente de estabilidad que nos permita afrontar los cambios de manera más flexible.
Muchas firmas estadounidenses se están dando cuenta de que sus métodos tradicionales de hacer negocios ya no son adecuados.
En lugar de predecir la demanda sobre la base de información estadística, ahora las empresas procuran cultivar las aptitudes que se requieren para satisfacer, y en lo posible anticipar, las inquietudes específicas de cada uno de sus clientes.
Algunas corporaciones están disminuyendo drásticamente las jerarquías y creando equipos autónomos para lograr mayor flexibilidad y rapidez. La tarea consiste ahora en encontrar un método para asegurarse de que los equipos en las diferentes secciones de la organización trabajen en conjunto de manera fluida y coherente.
En nuestra opinión, estas transformaciones que han tenido lugar en el ámbito empresarial forman parte de un cambio cultural de mayor alcance que ya está en curso, el que modificará la manera en que comprendemos muchos aspectos de nuestras vidas.
A nuestro parecer las compañías que actúen con rapidez para ponerse en línea con dicho cambio obtendrán una ventaja competitiva crucial. Sin embargo, creemos firmemente que lo anterior no podrá lograrse mediante una técnica o metodología nueva. Será necesario que se produzca un giro más radical en nuestra forma de entender el cambio en la actividad empresarial.
Estamos apuntando a algo más esencial, que determina mucho más que nuestra mera concepción del cambio, nuestra manera de escuchar, nuestro trabajo mancomunado y nuestro aprendizaje. Incluso está implícito en lo que consideramos significativo o sin sentido, importante o carente de importancia, posible o imposible.
En la noción que denominamos "claro" se distinguen tres aspectos esenciales: interpretaciones heredadas del pasado, peligros y posibilidades de la situación actual, y posibilidades futuras que pueden ser inventadas.
Los estados de ánimo pueden limitarse a un individuo o a un grupo reducido, o bien pueden abarcar toda una cultura. También son infecciosos; las personas pueden contagiarse por los estados de ánimo de otras. Las personas y las empresas se adecúan al "ritmo de los tiempos".
Finalmente, es importante señalar que nuestra cultura y nuestro estado de ánimo estructuran nuestras posibilidades, independientemente de cuáles sean nuestras intenciones.
La gente que ha formado parte de la cultura de IBM durante mucho tiempo exhibirá una predisposición a "encajar". Por su parte, aquellos que han permanecido por un largo período en Apple estarán predispuestos a "romper los moldes" y "promover la causa".
La gente que ha formado parte de la cultura de IBM durante mucho tiempo exhibirá una predisposición a "encajar". Por su parte, aquellos que han permanecido por un largo período en Apple estarán predispuestos a "romper los moldes" y "promover la causa".
Existe una manera de dar un toque de elegante simplicidad a esta tarea compleja y llena de desafíos. Ello implica que cualquier tipo de coordinación debe verse como una simple conversación, la que nosotros denominamos ciclo de trabajo. Esta conversación está constituida por una pequeña serie de movimientos básicos del lenguaje que nosotros denominamos actos verbales. Al realizar un acto verbal una persona se está "comprometiendo" con otra a coordinar de cierta manera sus acciones en el futuro.
En esta área hay grandes oportunidades para aquellas empresas que desarrollen competencia en la técnica que denominamos "escuchar para una asociación". La capacitación del personal de marketing en estas compañías no se centrará en que éste escuche lo que sus clientes tienen que decir, sino en que ayude a sus clientes a expresar sus inquietudes y a inventar nuevas posibilidades para el futuro.
Para lograr este tipo de flexibilidad en la coordinación y en la audición las empresas tienen que exigirle al personal un grado de flexibilidad sin precedente. Para infundir una cultura de continuas mejoras e innovaciones, las compañías necesitan trabajadores que no sólo estén dispuestos a someterse a eventuales programas de readiestramiento, sino que además estén inmersos en un proceso de constante aprendizaje.
Estos individuos que se necesitan deben ser capaces de trabajar en forma autónoma en estructuras de organización repartidas, inventar ofertas innovadoras y servir de mentores para hacer extensiva su competencia a todos los miembros de la empresa.
Las empresas que cultivan una audición eficaz serán socios de sus clientes en la invención del futuro.
Al primer aspecto de la audición lo llamamos principio de colaboración. En este estado de ánimo el auditor ve oportunidades futuras en función de las inquietudes que el cliente ha heredado del pasado.
El segundo?????
El tercer principio de audición —que denominamos reinvención—implica una asociación aún más estrecha. En el estado de ánimo de reinvención, el auditor ve el futuro como un espacio en el cual las personas están constantemente desplegando nuevas posibilidades para la construcción de identidades.
Un auditor abierto a la posibilidad de la reinvención siempre está buscando anomalías en la manera en que una empresa se entiende a sí misma y a su rama de actividad. Una anomalía es algo que parece como un pequeño detalle o una aberración que no concuerda enteramente con la actual interpretación de una compañía. La característica especial de las anomalías es que no se prestan fácilmente a correcciones menores según los métodos tradicionales. Por esta razón son fácilmente descartadas, en especial por aquellas personas que están satisfechas con el estado actual de las cosas.
Los procesos generalmente considerados "fluidos" ("soft") —como la coordinación entre las personas y el trabajo no estructurado— se están transformando en el punto central de la ventaja competitiva. Cada vez hay más oportunidades para aquellas personas que sean capaces de manejar dichos procesos con el mismo rigor que se aplica a los procesos de fabricación.
Para instituir estos cambios será preciso que desarrollemos nuevas competencias en todos los niveles de nuestras organizaciones. Necesitamos un personal que demuestre una flexibilidad sin precedente, además de estructuras de organización susceptibles de cambios rápidos.
Los empleados se verán obligados a modificar su manera de entenderla educación. En lugar de cultivar una sola aptitud, o de acumular un bagaje de conocimientos que venden al mejor postor, tendrán que aumentar constantemente su competencia y adquirir otras nuevas, a medida que las circunstancias lo requieran.
Nuevos principios para un mundo empresarial en cambio.
